Пройтись в «чужих мокасинах» нужно директору, чтобы наладить контакт с коллективом

Автор - Ольга Баева

Постоянная работа с людьми требует от руководителя определенных личностных качеств. Если они присущи ему в меньшей мере, чем, скажем, организаторские или аналитические способности, он не только устает от общения, но нередко (быть может, и не желая того) провоцирует конфликтные ситуации.

Экспериментально установлено, что конфликты на предприятии в 15% случаев происходят из-за неправильного подбора кадров, в 35% — как результат психологической несовместимости исполнителей и в 45% — по вине руководителей. Очевидно, тех, которые не осознают своих проблем во взаимоотношениях с людьми, не стремятся их устранять.

Любое общение начинается с восприятия другого человека и зачастую надолго определяется им. Особенно важно объективно воспринимать человека при приеме на работу. Конечно, окончательное решение руководитель принимает после тестирования, анкетирования и т.д. Но и личное впечатление нельзя сбрасывать со счетов. Если оно неблагоприятно, никакая анкета претенденту на должность не поможет!

Психологи установили, что на первое впечатление о человеке оказывает влияние установка — предварительная информация, заранее настраивающая на определенное отношение к человеку. Бывает, «доброжелатели», знающие, куда идет устраиваться их бывший сотрудник, стараются предварить его приход своим звонком. Так охарактеризуют и подадут факты, что у директора складывается определенное мнение, которое правильнее назвать предубеждением. И самое интересное, что это мнение может подтвердиться при первой встрече! Например, человек рассказывает о проблемах на своем бывшем предприятии. Если директора предупредили, мол, это критикан, жалобщик, именно так он может отнестись к претенденту и сделать вывод: «Нам такой не нужен». Но ведь можно воспринять рассказ совершенно иначе: «Светлая голова, аналитик. Как раз такого нам не хватает!» Ничего удивительного в разном толковании нет, ведь наше восприятие — это продукт сознания, которое обладает способностью фильтровать и окрашивать информацию не только в зависимости от нашего настроения, но и от психологической установки, ожидания. Конечно, со временем руководитель разберется, с кем он имеет дело: с критиканом или аналитиком, но это лишь в том случае, если он, пересилив себя, возьмет «критикана» на работу и даст ему возможность реализоваться.

Чтобы барьер установки не возникал, нужно принять к сведению информацию о человеке, но не более того. Ни в коем случае не настраивать себя на тот или иной лад и помнить: то, что один человек говорит о другом, великолепно характеризует и его самого!

Нередко руководитель сталкивается с барьером установки в восприятии его коллективом. Не успевает, к примеру новый директор приступить к своим обязанностям, как до него доходят слухи, что его боятся. Что это? Проявление той же установки. Возможно, кто-то распространил слух, будто новый директор — «зверь». Кто тут «постарался», неважно, однако начинающему директору обидно, и он принимается доказывать, что слухи беспочвенны, он не бюрократ какой-нибудь и вообще «свой». Ни к чему хорошему это не приводит. Одни говорят — маскируется, другие спешат воспользоваться ситуацией.

Что же делать, чтобы опровергнуть негативное мнение? Ничего. Работать в своем привычном стиле. Несправедливые суждения, не находя подтверждения, отомрут сами собой.

Барьер двойника

Как известно, все люди разные. Но понимая это, мы все же нередко подходим к человеку с такой же меркой, как к себе. Английский философ Т.Карлейль заметил: «Добрым людям так же трудно предположить зло в других, как злым — доброе». Русский физиолог А.Ухтомский назвал это явление эффектом двойника: «Каждому человеку свойственно видеть в другом своего двойника». Психологи называют это явление проекцией — наделением другого человека своими чертами, чувствами, желаниями. То есть мы ожидаем от другого человека таких поступков, которые могли бы совершить сами. К примеру, организованный, пунктуальный человек не представляет, как можно опоздать на встречу или забыть об обещании. А если партнер не оправдал нашего ожидания? «Как он так может? Я бы так никогда не поступил!», — вот мысли, которые приводят к конфликту. Что же делать, чтобы он не произошел? Строить свои ожидания исходя из того, что в конкретной ситуации окажется другой, не похожий на вас человек.

Если вы не хотите ошибиться в своем прогнозе поведения партнера в ответственной деловой ситуации, ответьте на следующие вопросы:

• Какой он, партнер?
  Возраст, семейное положение, состояние здоровья. Какие личные или семейные проблемы могут его волновать?
  Если партнер по должности не руководитель, то чьи интересы он представляет?
  Какова степень его личной заинтересованности в решении вопроса?
  В чем особенности стиля работы партнера исходя из его характера: свойственны ли ему точность и пунктуальность, легко ли поддается эмоциям или действует рассудительно, как быстро принимает решения?
• Как видит предстоящую встречу партнер?
  Насколько она важна для него? Как вообще он может относиться к подобным ситуациям?
  Какое значение для дальнейшей деятельности партнера имеет эта встреча?
  В каком именно исходе делового разговора он заинтересован как руководитель (представитель) организации и лично.
  Есть ли причины, по которым партнер может действовать нежелательным для нас образом: то ли как руководитель (представитель) организации, то ли по личным мотивам.

Конечно, такой анализ провести нелегко. Не зря у индейцев существует поговорка: «Попробуй пройти несколько миль в чужих мокасинах». Но если вам удастся мысленно стать на позиции партнера, вы сможете предвидеть его поведение и избежать непонимания его поступков из-за барьера двойника. Взаимопонимание создает тот благоприятный фон, на котором лучше воспринимаются ваши аргументы. Не говоря уже о том, что именно верное представление о партнере и его видении ситуации помогает подобрать те аргументы, которые будут наиболее убедительны для собеседника.

Барьер в отношении к партнеру

Давно замечено, что на восприятие другого человека накладывает отпечаток наше отношение к нему.

Выдающийся поэт античности Лукреций Кар писал об ослепленных любовью мужчинах: «Дылду они назовут величавой, достоинства полной, мило щебечет заика для них, ну а немая — стыдлива». Плохие учителя по-разному оценивают одинаковые по правильности ответы любимых и нелюбимых учеников. У хорошего руководителя, безусловно, не должно быть «любимчиков» и «козлов отпущения». Но к приятному ему сотруднику руководитель подсознательно относится лучше, помимо воли закрывает глаза на его отдельные промахи. А с неприятным все происходит наоборот — любое упущение воспринимается как серьезный промах.

Этот психологический феномен проявляется и с другой стороны: любимому руководителю прощают даже крик, однако справедливое замечание нелюбимого терпят с трудом, хотя и подчиняются ему, и он все время ощущает барьер в отношении с подчиненными.

Можно ли стать любимым руководителем? Обычно любят именно тех, кто к этому специально не стремится. Среди них есть и строгие, и любители разрядить шуткой любую ситуацию, громкоголосые, шумные, спокойные, немногословные... Общее у всех одно: они прекрасно знают свое дело, уважают и ценят своих подчиненных.

Есть, однако, руководители, которые не осознают своего отношения к тем, с кем общаются. Лишь бы дело делалось! Но люди — не винтики в механизме, и когда они чувствуют, что к ним относятся, как к личностям, дело продвигается не только быстрее и приятнее для обеих сторон, но и гораздо успешнее!

На что же нужно обратить внимание директору, чтобы сотрудники почувствовали его уважение к их труду, заинтересованность в них, как в личностях? В зарубежных пособиях по деловому общению боссу предписывается совершать определенные действия, чтобы подчиненные ощущали его любовь и заботу. Например, руководителю крупной фирмы советуют купить часы, подающие сигнал каждые 15 минут. В течение, к примеру, двух часов руководитель должен каждые 15 минут подходить к какому-либо сотруднику и говорить ему нечто приятное. Начинать день рекомендуется с просмотра записей секретаря о том, у кого сегодня день рождения, у кого родился ребенок или произошло другое знаменательное семейное событие. Шеф должен вызвать «виновника» в кабинет и торжественно поздравить его, пожать руку. Американцы утверждают, что при этом у ободренных похвалой или вниманием руководителя подчиненных значительно повышается производительность труда.

И все же мало уделять внимание только внешним атрибутам внимательности, гораздо эффективнее обращать внимание на положительные моменты в работе сотрудников, заслуживающих похвалы, искренне сопереживать радостным или грустным событиям в жизни человека, ведь люди очень точно улавливают фальшь. Тем руководителям, которые хотят большей теплоты во взаимоотношениях с подчиненными, можно дать такой совет: постарайтесь узнать о своих сотрудниках поподробнее. Не только о днях рождения, но и о семейных проблемах. Тогда, быть может, вы другими глазами будете смотреть на своего хмурого по утрам заместителя, на заявление одного из сотрудников о «дне за свой счет» и т.п.

А результаты работы? Они не будут лучше от того, что вы откажете в отпуске человеку, которому надо срочно уехать к больной матери, или примете расстроенного семейными неурядицами заместителя за недовольного. На искреннее внимание и доверие люди обычно отвечают тем же. В сложной производственной ситуации подчиненные и к вам отнесутся с пониманием. Лишь чувствуя поддержку собственного коллектива, можно добиться слаженных действий в острых ситуациях и ощутить себя хорошим руководителем.