Научитесь видеть собеседника

Беседует Анна Филиппова.

«Кадровая служба»: Что входит в понятие «умение общаться» для руководителя?

Ольга Баева: Для руководителя более привычно отдавать распоряжения, и в этом случае об общении говорить не приходится. Общение руководителя с подчиненными основано на умении найти то, что связывает его с сотрудником в конкретной ситуации, и использовать это в интересах дела. В ходе такого общения распоряжение руководителя не выглядит приказом. Самое эффективное распоряжение – именно то, которое естественно завершает разговор руководителя с подчиненным. Общение, в котором появляется распоряжение, понятное и внутренне одобренное подчиненным, называют управленческим общением.

Недавно участница наших курсов рассказала о своем руководителе, главном враче, которому подчиненные идут навстречу в любом вопросе. При этом он не просит и не приказывает. «Как же это у него получается?» - спросили ее. «Сама не знаю», - ответила молодой врач, - поговорит и все». Что ж, как известно, настоящее искусство - это когда не видно никакого искусства. Думаю, что к искусству управленческого общения это относится в полной мере.

К.С.: Какова же роль грамотных коммуникаций?

О.Б.: Для начала уточним понятие грамотных коммуникаций, ведь в определенной ситуации приказ – тоже грамотная коммуникация. В общем случае это такое поведение партнеров, которое приводит к положительному результату их взаимодействия. Как никому другому, руководителю приходится принимать важные решения, определять стратегию развития предприятия. Грамотный менеджер прислушается к идеям подчиненных, заместителей, оставив за собой право решения за собой. Такое решение рождается на свет в результате обсуждения, общения. И в таком случае оно будет более объективным, без личностного аспекта. Роль адекватного, грамотного общения с этой точки зрения трудно переоценить. На моих занятиях некоторые руководители приводили примеры ситуаций, в которых они не прислушивались к мнению своих заместителей, и к чему это привело.

Есть руководители, которые обращают внимание на подчиненного только в связи с необходимостью отдать приказ или сделать выговор. Подчиненный – это прежде всего человек с широким спектром эмоций и переживаний. Очень часто руководители не задумываются об этом, требуют только результат. А ведь известно, что результат тем выше, чем лучше настроение при выполнении работы. Применяя современные методы поощрения: подарки к празднику, корпоративный отдых, турпутевки и т.п., менеджеры считают, что достаточно стимулируют подчиненного. Но если это лишь использование «стимулов» в расчете на «реакцию», люди ощущают себя кем-то вроде собачек Павлова, понимая, что за этим нет подлинного интереса к их личности, заботы о ней. Для некоторых руководителей подчиненные – это просто материал, «трудовые ресурсы», поговорить с работником – это что-то фантастическое.

В одной книге я прочитала совет руководителю: настроить таймер, который бы каждые пятнадцать минут напоминал, что надо подойти и поговорить с подчиненным, проявить участие. Правда, там не рассказывалось о том, как это делать не формально, а с подлинным интересом к человеку, к его проблемам и желаниям.

К.С.: Как научиться такому отношению?

О.Б.: На наши занятия в центр приходят работники различных областей, прежде всего экономисты, представители компьютерных специальностей, бухгалтеры, молодые ученые. Все они являются прекрасными специалистами в общении с техникой, бумагами, информацией. Есть и представители мира виртуального общения, проводящие свой досуг в «мировой сети».

Для многих является открытием «мир людей». То, что умение общаться начинается с умения «видеть» собеседника. Если мы не видим того, с кем общаемся, нам трудно его услышать, понять. Очень важно уметь определить настроение подчиненного по его мимике, жестам. Если на сотруднице «лица нет», то стоит повременить с замечаниями и распоряжениями, а произвести ободряющее приветствие. Важно услышать интонацию, ведь часто она красноречивее слов.

Приведу недавний случай. Одна моя слушательница сказала, что с удивлением обнаружила, что сотрудница, рабочее место которой располагалось напротив, с которой она в ходе работы переписывалась в чате, не поднимая глаза от компьютера, оказалась очень милой и приятной в общении девушкой. С ней она подружилась, а раньше просто ее не замечала, не видела того, кто сидит напротив! Посетив курсы, она стала замечать вокруг себя интересных людей. И таких примеров я могу привести много. Люди, если им подсказать, с удивлением начинают обращать внимание на отличия и особенности окружающих. Надо просто захотеть это делать! А поняв особенности собеседника, легче найти к нему подход, тему для разговора, выйти на уровень управленческого общения…

Есть интересная информация о причинах брака на производстве. В ходе опросов выяснилось, что причинами недоработок и ошибок были не технические неисправности оборудования и не отсутствие профессионализма работников, а напряженные отношения между ними и мелкие конфликты в коллективе. Руководство порой и не задумывается об эмоциональном климате в коллективе, а ведь от него во многом зависит результат всей деятельности организации. В том и сложность в работе руководителя, что ему еще и в роли психолога порой приходится выступать.

К.С.: Но не вся же ответственность на руководителе. Практически на каждом предприятии есть менеджеры среднего звена, кадровая служба. Они то и должны помогать создавать благоприятную атмосферу. Не так ли?

О.Б.: Это, конечно, так, но зачастую и менеджеры среднего звена, и кадровики становятся просто приводным ремнем между указаниями директора и подчиненными. Порой сотрудники догадываются, что «персональщик» способствует претворению в жизнь политики директора, которая не по душе коллективу. И если руководитель нацелен на результат любыми средствами, включая самые тонкие, психологические, с таким специалистам испытывают настороженность. Замечу, что чувство такта и уважения к работникам помогает управленцу претворить в жизнь порой очень непопулярные меры руководства. Люди ценят такое отношение, и это помогает им понять необходимость этих самых мер.

В то же время хочу отметить, что есть руководители – настоящие психологи (я познакомилась с ними в процессе занятий по курсу «Психологическая культура руководителя»), которые поднялись до руководящих должностей с рабочих специальностей и никогда не обучались культуре делового общения. Они очень наблюдательны, любят людей, умеют найти к ним подход, с чувством юмора, которое выручает в любых ситуациях. Если в коллективе есть атмосфера подлинного интереса к личности, то результаты труда гораздо выше. В таких коллективах текучести кадров практически нет.

К.С.: Наверняка есть инструменты, помогающие гармонизировать отношения между руководителем и подчиненным…

О.Б.: Прежде чем говорить об инструментах, замечу, что в разных руках схожие инструменты работают по-разному. У каждого руководителя есть своя система ценностей. Для одних самое главное – показатели, прибыль и т.д., а для других – самочувствие людей в коллективе. Существует разная направленность личности, т.е. то, на что человек направляет свою энергию. Успешный руководитель направлен на дело и на людей, эти векторы приводят к отличному результату.

А один из инструментов гармонизации руководителя – «фокус внимания». Будьте внимательны к людям, проходя по коридору, по производственным цехам. Может кому-то ваше приветствие, взгляд сейчас просто необходимы. Обратитесь к человеку по имени-отчеству, улыбнитесь ему.

К.С.: Назовите барьеры в деловой коммуникации.

О.Б.: Все барьеры можно выделить в соответствии с теми сторонами общения, которые существуют независимо от нас. В ходе общения мы воспринимаем партнера, взаимодействуем с ним, передаем и воспринимаем информацию. Во взаимодействии возможен мотивационный барьер, ведь мотивы сотрудников, соединившие их на одном производстве, могут быть различны. Кто-то устроился на эту работу, потому что она ближе к дому, для многих важен оклад, для иных это возможность реализовать себя или ступень в карьере и т.д. Надо иметь представление об этих мотивах, чтобы не возникло непонимание, и управленческое общение было эффективным.

Еще один серьезный барьер возникает, когда руководитель постоянно находится в позиции родитель-критик. Директивный стиль управления будет болезненным для сотрудника, который сам был в роли руководителя, способен проявлять инициативу, понимает свою компетенцию и достоинства. Ему бы общаться на равных, а не слушать приказы…

Что касается подчиненных, то им часто мешает барьер установки, когда еще до наступления события человек настроен реагировать определенным образом. Образ «вышестоящего» наделяется заранее негативными характеристиками, которые могут совершенно не соответствовать конкретному человеку. Так разговора не получится, даже при большом желании. Советую в первую очередь видеть личность в себе, тогда и в других вы будете видеть человека, а не его должность и статус.

К.С.: Какие распространены стили руководства и каковы из плюсы?

О.Б.: Стилей руководства много, важно использовать каждый грамотно в зависимости от ситуации. К примеру, директивный стиль. Он просто необходим в экстремальной ситуации, когда нужно принимать срочные решения и советоваться времени нет.

Наставнический стиль. Руководитель среднего звена показывает, как и что нужно делать. Он уместен, когда нужно обучить новых сотрудников; советовать постоянно что-то всем и каждому – неэффективно.

Демократический стиль предполагает совещательность и ориентацию на мнение сотрудников; уместен, когда решаются стратегические вопросы. Но он неэффективен в требующих быстрого решения ситуациях.

Лидерский стиль. Руководитель предлагает принципиально новое в деятельности организации, вдохновляет своим примером на решение сложных задач.

Главное – владеть всеми стилями руководства и быть способным в данный момент использовать наиболее эффективный.

Сейчас существует много тренингов по деловому общению. Они разной направленности и каждый может выбрать то, что ему ближе. Мне довелось присутствовать на семинаре «Тактика жестких переговоров», где обучали тому, как психологически «сломать» партнера, заставить его принять нужное решение. И такая линия поведения пользуется популярностью у некоторых руководителей…

К.С.: Изобразите портрет успешного руководителя.

О.Б.: Оставим в стороне внешний вид делового человека, об этом написано и сказано много. Поговорим о личностных качествах. Это прежде всего желание быть ответственным за работу всего коллектива и умение управлять собой – своими эмоциями, настроением, своим временем, своими желаниями, своим здоровьем… И, конечно же, качества организатора, в т.ч. умение общаться с разными людьми.

Многие отмечают среди деловых качеств интеллигентность. Она предполагает высокую внутреннюю и внешнюю культуру, уважительное отношение к людям, что не мешает принимать ответственные и смелые решения. Велика роль убедительной, грамотной речи. Многие руководители, столкнувшись с необходимостью этого, приходят к нам на курсы ораторского искусства. Ведь нужно проводить совещания, собрания. Такие мероприятия необходимы для принятия коллегиальных решений и предупреждения конфликтов в коллективе. Некоторые не проводят собрания просто потому, что не знают, как это делается, с чего начать, где стать и на кого смотреть…

Успешный руководитель, безусловно, уважаемый всеми лидер. Он умеет общаться, грамотно проводить свои решения. Тот, кто выдаст указание, поручение так, что подчиненный не почувствует команды или давления. Успешный руководитель видит все жизненные реалии, но он оптимист по своей натуре и с таким руководителем подчиненные чувствуют уверенность в завтрашнем дне. Руководителю стоит помнить, что оклад не главное. Хороший климат в коллективе – то, что держит людей, он создается годами и начинается с отношения и поведения руководителя.